你是否曾經在辦公室裡，望著那個似乎狀況外的主管，心裡默默吶喊，他到底怎麼升官的？或是覺得身邊明明能力普普的同事，卻總是平步青雲？這種普遍存在於職場的困惑，或許可以用一個流傳超過半世紀的企業管理學概念來解釋，那就是彼得原理。這個最初帶點黑色幽默的理論，如今已成為商學院研究、企業反思的焦點，它點出了一個殘酷卻真實的現象：組織中的許多人，最終會被晉升到一個他們無法勝任的位置。
這聽起來很弔詭，但彼得原理試圖解釋，為何許多在基層表現亮眼的明日之星，晉升為主管後卻變成了團隊的負擔，甚至成為組織的負資產。這不僅影響員工士氣，更可能侵蝕企業的競爭力。
彼得原理是什麼？深入了解職業晉升的終點
彼得原理由加拿大教育學者勞倫斯·彼得博士在1969年出版的同名暢銷書中首次提出。其核心論點簡單卻一針見血：在一個層級分明的組織裡，只要員工表現良好，就會獲得晉升；這個過程會一直持續，直到他們被晉升到一個他們再也無法勝任的職位為止，然後就卡關停留在那個位置上。
想像一下這個情境：老詹是一位頂尖的軟體工程師，解決技術難題一把罩，經常加班、使命必達，深受肯定。當工程部經理離職時，高層為了留住人才並降低外部招聘風險，很自然地將老詹提拔為新任經理。他的薪水增加了，頭銜更響亮了，但工作內容卻從與程式碼打交道，轉變為與人打交道。他需要管理人事、分配任務、處理團隊衝突、向上匯報、向下溝通。然而，寫程式的卓越能力，與領導團隊所需的技能，如溝通協調、同理心、策略規劃，幾乎是兩回事。老詹發現自己力不從心，甚至因為無法放手而變成事必躬親的微管理者，最終團隊效率低落，他也從一個優秀工程師，變成了一位不適任的主管。
彼得原理的諷刺之處在於，老詹的晉升是基於他過去在工程師職位上的卓越表現，而非評估他未來是否具備管理職所需的潛力。一旦他到達了能力的天花板，由於不適任通常不足以構成直接解雇的理由，他很可能就會長期佔據這個管理職位，成為組織中向上沉淪的典型案例。
為何優秀人才升官後反而表現平庸？
彼得原理現象的發生，背後有多重因素交織。光鮮亮麗的晉升背後，往往隱藏著組織運作的結構性問題。最根本的原因在於技能錯配，不同層級的職位要求截然不同的核心技能。一個優秀的業務員，其成功關鍵可能是個人魅力、談判技巧和市場敏感度；但一個成功的業務主管，則更需要團隊建立、目標設定、績效管理、指導培育下屬的能力。Google知名的氧氣計畫研究了上萬筆數據後發現，在成為一位好主管的眾多特質中，技術專業知識的重要性反而是最低的。
另一個關鍵因素是升遷標準的盲點。大多數企業的晉升，仍然高度依賴員工在現有職位的績效。一項由麻省理工學院、卡爾森管理學院及耶魯大學學者共同進行，針對214家企業、超過五萬名業務員的長期追蹤研究明確證實了彼得原理：業績最好的超級業務員，確實最容易被提拔為主管；然而，這些銷售冠軍主管上任後，其團隊管理績效往往最差。這意味著企業等於損失了一位頂尖業務，卻得到一位蹩腳的管理者。
此外，組織慣性與穩定需求也扮演了重要角色。有時，為了維持組織的和諧與穩定，或為了合理化過去的晉升決策，不適任的主管反而可能打壓或排擠能力強、可能威脅到自己的下屬。這種情況被稱為彼得倒置，意即組織的穩定性優先於實際效率。在這種文化下，循規蹈矩、不出差錯，比勇於創新、追求高效更容易生存，反而扼殺了組織的活力與成長機會。心理因素同樣不容忽視，當員工晉升到一個自覺難以勝任的職位時，內心的不安全感可能導致過度控制，也就是微管理。學者理查懷特二世指出，許多人無法順利從執行者轉換為管理者，當他們對新職位感到力不從心時，便會回頭去干涉他們舊工作的細節，試圖從中找回掌控感與價值感，卻嚴重影響了團隊成員的自主性與士氣。
歷史上，類似的例子不勝枚舉。從微軟前CEO史蒂夫巴爾默這位優秀銷售出身，但在產品策略上屢屢失誤的領導者，到百事可樂行銷天才、後被賈伯斯挖角至蘋果卻反將賈伯斯開除的約翰史考利，再到雷曼兄弟破產時的CEO迪克富爾德，這位傑出交易員卻是災難性的領導者，都或多或少印證了彼得原理的魔咒。
彼得原理不只員工受苦，企業也重傷
彼得原理的存在，對個人和企業都造成了巨大的、往往被低估的傷害。對員工而言，在不適任的主管底下工作，是壓力、焦慮甚至倦怠的主要來源之一。研究顯示，糟糕的上司對員工健康的負面影響，甚至可能增加罹患心絞痛或心臟病的風險。俗話說員工離職，往往不是離開公司，而是離開主管，這句話背後是沉重的代價。據估計，僅在過去五年內，因不良管理導致的員工流失，可能已造成數千億美元的隱性成本。
對企業而言，損害更是深遠。企業不僅失去了原本在專業崗位上發光發熱的頂尖人才，還得承受一位不適任主管所帶來的管理效率低下、決策失誤、團隊士氣低落、創新停滯等問題。當組織中充斥著達到不適任層級的主管時，整體生產力、客戶滿意度都可能受到嚴重侵蝕。蓋洛普前董事長吉姆克利夫頓更直言，再好的福利、職涯規劃或工作環境，都無法彌補一個糟糕主管所帶來的傷害。
值得注意的是，有學者提出不同觀點，如經濟學家愛德華拉齊爾認為，這更像是統計學上的均值回歸（Regression to the Mean）。員工為了爭取晉升，會付出超常努力，一旦達標，表現自然會回歸到正常水平，看起來就像是晉升後能力下降了。然而，這也無法完全解釋為何許多主管明顯缺乏該職位所需的核心管理技能。
如何打破向上沉淪的陷阱？
既然彼得原理揭示了傳統晉升體系的弊病，我們該如何應對？對於企業來說，首要之務是重新設計晉升標準，不能只看過去績效，更要評估候選人是否具備目標職位所需的潛力與技能，特別是領導、溝通、決策等軟實力。同時，強化管理培訓至關重要，在晉升前就應提供相關的管理職能培訓，晉升後更要持續給予支持與指導，幫助新任主管順利轉型。
企業也應提供多元的激勵途徑，晉升不該是獎勵優秀員工的唯一方式。對於技術專才或不適合擔任管理職的頂尖員工，可以提供更高的薪酬、獎金、配股、榮譽頭銜、參與重大專案或橫向輪調等方式予以肯定。此外，建立更靈活的人事制度，允許將不適任的主管調回更適合的崗位，甚至提供降職選項，雖然實務上困難重重，但仍是需要考慮的方向。一些諮詢公司採用的不晉升就離開制度也是一種極端的應對方式。雖然聽起來違反直覺，但有研究透過電腦模擬發現，隨機晉升或同時晉升最好和最差的員工在避免組織僵化的效果上，可能優於只晉升績效最好者。這並非建議企業真的如此操作，而是突顯了單純依賴績效晉升的潛在風險。
至於個人，則應保持學習與自省的態度，永遠承認自己有不足之處，持續學習新知識、新技能，特別是跨領域的能力。了解自己的長處與短處，以及職涯目標。在面對晉升機會時，需審慎評估，不要為了升遷而升遷。仔細思考新職位所需的能力自己是否具備？是否真的對管理職有熱情？有時留在專業崗位深耕，可能是更好的選擇。即使主管不完美，還是可以透過有效的向上管理與橫向協作，來達成工作目標，並減少負面影響。彼得本人也曾半開玩笑地建議，員工可以透過表現得剛好夠好，不會被開除；但又沒好到會被晉升，來避免達到自己的不適任層級。這與近年流行的躺平或安靜離職概念，似乎有異曲同工之妙，反映了部分工作者對傳統晉升階梯的反思。
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